在國(guó)外，六希格瑪管理法已講了多年，但中國(guó)企業(yè)界鮮有感應(yīng)。最近，由于幾本相關(guān)書籍（包括這本《六希格瑪?shù)牧α俊罚┑姆g出版，尤其是《韋爾奇自傳》使眾多讀者得知，韋爾奇是如何看重六希格瑪（據(jù)說(shuō)六希格瑪管理讓通用電氣去年一年減少了15億美元的成本），一時(shí)間，不少企業(yè)的管理者覺(jué)得如獲至寶。2003年7月，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)向所屬會(huì)員企業(yè)發(fā)出通知，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)將全面推進(jìn)六希格瑪管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展六希格瑪管理。六希格瑪法的確為眾多的企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的效益。如果把成功運(yùn)用六希格瑪?shù)钠髽I(yè)羅列出來(lái)，看起來(lái)就好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng)：摩托羅拉、通用電氣、道氏化工、福特……
福特公司中，六希格瑪法的一個(gè)首要應(yīng)用對(duì)象，是如何更有效率地處理用于每年銷售的大約700萬(wàn)輛汽車的3000多種零件。例如，位于密執(zhí)安州Wayne的組裝廠，耐用零件的短缺曾使人產(chǎn)生建造更多貨倉(cāng)的想法，以便增加供貨。然而，經(jīng)一個(gè)六希格瑪小組研究之后，建議采用一種加速處理供貨的方法解決這個(gè)問(wèn)題，辦法是對(duì)送貨卡車的到達(dá)時(shí)間表做出更有效率的編排，精確到以幾點(diǎn)幾分計(jì)該工廠因此每年節(jié)省380萬(wàn)美元。在整個(gè)工廠推廣這一流程之后，一年又因此節(jié)省了620萬(wàn)美元。
還有，道氏化學(xué)公司的一個(gè)六希格瑪小組，找到了某些注模設(shè)備以28%的異常噴注率運(yùn)行的復(fù)雜原因，這個(gè)小組幫助一家供應(yīng)商每年節(jié)省約2000萬(wàn)美元。據(jù)稱，道氏公司的六希格瑪項(xiàng)目實(shí)行了3年，到2005年的目標(biāo)是至少節(jié)約15億美元，這一目標(biāo)目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一半多。
值得注意的是，道氏和福特對(duì)這種方法的應(yīng)用，并不限于制造和物流流程。例如，道氏還將六希格瑪原理應(yīng)用于其法律部門，通過(guò)新的程序節(jié)省了24萬(wàn)美元。在福特公司，用六希格瑪方法，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)公司呼叫中心處理雇員醫(yī)療保險(xiǎn)咨詢的流程，僅止一個(gè)小項(xiàng)目，去年就為該公司節(jié)省了15萬(wàn)美元。由于運(yùn)用該方法，福特公司的節(jié)省范圍不斷由制造流程向其他業(yè)務(wù)流程擴(kuò)展。
福特和道氏等公司應(yīng)用六希格瑪法的成功，促使一些公司紛紛效仿。據(jù)估計(jì)，《財(cái)富》200家大公司名單中，有1/4強(qiáng)的公司正在執(zhí)行六希格瑪項(xiàng)目。不僅應(yīng)用的公司增多，而且應(yīng)用的范圍擴(kuò)大了
六希格瑪?shù)摹安灰恕?br />這種管理方法的倡導(dǎo)者相當(dāng)看好這一趨勢(shì)。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢公司六希格瑪研究所（Six Sigma Academy）所長(zhǎng)丹尼爾·勞克斯（Daniel Laux）認(rèn)為，正是由于這種方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。六希格瑪法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認(rèn)為現(xiàn)在它可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。
然而，一些批評(píng)者認(rèn)為，這種趨勢(shì)很危險(xiǎn)。他們認(rèn)為，盡管六希格瑪法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯(cuò)誤的假定：存在的就是健全的，只不過(guò)需要完善而已。
一個(gè)對(duì)當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺(jué)察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個(gè)非連續(xù)性時(shí)代，無(wú)論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個(gè)淺顯的例子，隨著移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展，一度異?；鸨膶ず魴C(jī)市場(chǎng)已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無(wú)力回天。
因此，六希格瑪法很不適宜于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。
六希格瑪法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，但他們說(shuō)問(wèn)題與實(shí)施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問(wèn)題。他們認(rèn)為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實(shí)施的決心或耐心。在福特公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說(shuō)，六希格瑪法要成功，至少要5年時(shí)間，在頭兩年，你必須不斷地說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結(jié)果。
批評(píng)者則認(rèn)為，這種說(shuō)法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。著名的管理學(xué)家和咨詢顧問(wèn)麥克爾·哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀(jì)90年代在美國(guó)發(fā)起了一場(chǎng)流程再造的風(fēng)暴）指出，“盡管人們對(duì)這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司（柯達(dá)，施樂(lè)，寶麗來(lái)等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績(jī)效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實(shí)踐著六希格瑪管理?！?br />在批評(píng)者看來(lái)，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個(gè)很好例子。在20世紀(jì)90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒(méi)有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分顯眼的問(wèn)題——IBM在很多情況下都是正在打造錯(cuò)誤的產(chǎn)品。
正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時(shí)候，思科公司卻在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對(duì)其硬盤驅(qū)動(dòng)器進(jìn)行一點(diǎn)一滴改進(jìn)的時(shí)候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價(jià)的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長(zhǎng)，在這些市場(chǎng)中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元?dú)?，并且在最近宣布了新的?jì)劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動(dòng)器市場(chǎng)。
利用六希格瑪法也沒(méi)有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個(gè)人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當(dāng)時(shí)曾采用六希格瑪法來(lái)改進(jìn)其對(duì)消費(fèi)需求的預(yù)測(cè)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測(cè)法。正如其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費(fèi)者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測(cè)來(lái)生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對(duì)錯(cuò)誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在1990年代個(gè)人電腦生意上的損失每年高達(dá)10億美元。
批評(píng)者認(rèn)為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒(méi)有實(shí)行六希格瑪法的情況下實(shí)現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說(shuō)：“我們遇到了一系列的問(wèn)題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。
目前，盡管人們對(duì)六希格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見(jiàn)，但對(duì)這種由數(shù)據(jù)推動(dòng)的方法會(huì)在什么地方出錯(cuò)卻取得了相當(dāng)程度的共識(shí)。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題”。
正如哈默公司（邁克爾·哈默自己的咨詢公司）的一位咨詢顧問(wèn)指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結(jié)合起來(lái)?！痹摴咎岢隽肆８瘳敺ǖ囊韵聨追N“不宜”，很有啟發(fā)意義：
◆ 不宜過(guò)分吹噓，以為六希格瑪法是萬(wàn)能的。
◆ 不宜將其作為改進(jìn)績(jī)效的唯一工具。
◆ 不宜將其應(yīng)用于所有商業(yè)問(wèn)題。
◆ 不宜同時(shí)實(shí)行一大批互不協(xié)調(diào)的六希格瑪項(xiàng)目。
◆ 不宜讓六希格瑪成為某個(gè)自主的集團(tuán)單獨(dú)控制的領(lǐng)域。
