在這件事情的處理上，我們不能被表面現(xiàn)象所迷惑，要有更為深刻的認識，才能解決北京領先科技股份有限公司目前存在的問題。
表面上看問題的處理主要存在兩種可能。第一，這個責任主要由人力資源總監(jiān)孫強來承擔，由于他沒有站在公司的角度來處理問題，導致員工和公司關系緊張。第二，責任由幾位“刺頭”員工來承擔，因為他們不服從上級經理的管理，試圖通過集體談判來增加與公司談判中的力量，喪失了員工基本的職業(yè)操守。
問題表象背后的本質到底是什么呢？
筆者認為問題主要存在于以下幾個方面。一是公司法人治理結構存在缺陷，董事長不但直接平行面對幾位部門經理，還整天忙碌于公司的大小事務，容易導致決策層和經營層各自權責不清晰，不利于開展工作。二是對公司管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，各項基礎管理工作不成體系，制度體系也存在較大漏洞，公司管理過程中也過于依賴人力資源部。三是公司產品規(guī)劃不清晰，研發(fā)成本與技術創(chuàng)新之爭說到底是路線之爭，同時產品研發(fā)過程也存在任務不明確、權責不清晰等問題。四是公司薪酬管理和績效考核體系尚未有效建立，不能有效推動公司各項經營活動的開展，也直接導致了核心人才的高流失率。五是企業(yè)文化危機，鼓勵員工采取非正常方式處理個人和公司之間的矛盾，居然能被員工被大家視為“好人”。
通過問題的表象分析我們可以發(fā)現(xiàn)，北京領先科技公司各主要管理要素均存在不同程度的問題，董事長陳明在處理這類問題時，不應僅僅是對人力資源總監(jiān)和幾位帶來麻煩員工進行處理的問題，而是應從公司整個管理體系中找到問題，并針對性和系統(tǒng)性的制定解決方案。
第一，建立規(guī)范的法人治理結構。明確董事會決策層和經營管理層之間的關系，董事長只履行重大決策事宜，經營管理權原則上歸屬總經理和各部門負責人。
第二，建立公司明確的發(fā)展規(guī)劃體系。明確公司未來發(fā)展方向，為重塑公司內部管理體系奠定基礎。重點應解決產品規(guī)劃問題，產品研發(fā)工作需在成本控制和技術創(chuàng)新之間做出選擇。同時明確產品研發(fā)工作任務和指標，確定研發(fā)成本、時間和技術參數，避免產品研發(fā)的路徑之爭的問題，徹底解決幾位帶來麻煩員工在研發(fā)工作中的問題。
第三，規(guī)范各項基礎管理工作。由某個部門牽頭，各部門協(xié)同制定各部門職責、崗位職責、相關制度和管理流程，使公司運營管理順暢和有法可依，避免制度漏洞和職責不清。
第四，發(fā)揮人力資源管理的抓手作用。參考外部行業(yè)收入標準，結合本企業(yè)實際情況，建立薪酬管理體系，避免核心人才的外流，為其他員工提供與本企業(yè)競爭地位相匹配和相對有競爭力的薪酬。同時結合公司發(fā)展要求，設定各部門和崗位的關鍵業(yè)績指標，通過業(yè)績考核明確員工對公司的貢獻，作為離職處理的重要參考依據之一。
第五，建立符合公司發(fā)展的企業(yè)文化氛圍。干好工作和做好人看似矛盾，實則和諧。孫強最大的錯誤在于，認為干好工作和做好人集中在一個人身上，就簡單的認為這是一件事情而難兩全，其實不然，因為干好工作和做好人是兩件事，完全可以分開處理。干好工作是員工對公司的承諾，不能因為需要做好人而違反崗位職責和道德標準，而做好人則是如何處理員工關系，是私下如何和員工相處的問題，反應在工作上則是工作方法問題。公司文化建立時首先需要扭轉這種錯誤的思想，締造與企業(yè)新管理體系實施的良好文化氛圍。
在管理沖突的背后，我們應通過對問題表象的分析，找到公司管理工作中深層次的問題，并針對性和體系化的加以解決，這樣問題才能得到圓滿處理。
