隨著市場的競爭越演激勵，企業(yè)對供應(yīng)資源管理的重要性越來越重要，那么如何去對供應(yīng)商進行管理？如何去定位供應(yīng)商？
我們的成功離不開供應(yīng)商，更依賴于供應(yīng)商提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)取得成功，但是很奇怪的是，我們對供應(yīng)商的關(guān)系，遠遠不如我們對待客戶的十分之一，或者說如何利用供應(yīng)商關(guān)系卻知之甚少。有人認為搞供應(yīng)商關(guān)系管理的目的就是削減成本，讓他把價格降下去，讓自己從中獲得利潤，供應(yīng)商沒法與客戶進行對等對待。對此，我們持有不同的觀點。我們認為供應(yīng)商及與供應(yīng)商的關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理，同等重要，供應(yīng)商的穩(wěn)定更決定了公司的“成本、品質(zhì)、交付與技術(shù)水平”能力，頻繁的供應(yīng)商更換只會讓企業(yè)面臨頻繁的花時間選擇、評價、管理供應(yīng)商，新的供應(yīng)商花大量的時間、精力來理解、熟悉企業(yè)的產(chǎn)品和供應(yīng)需求，這樣只會讓企業(yè)在供應(yīng)商選擇、供應(yīng)、質(zhì)量、成本等上面增加管理成本。
一、供應(yīng)商管理的第一維模型“選”
我們通常在講“企業(yè)最大的成本就是選擇錯誤”，供應(yīng)商管理最大的成本也在于“選擇錯誤”，供應(yīng)商選擇的不當(dāng)會導(dǎo)致在期合作中經(jīng)常會出現(xiàn)以下問題：
第1：在配合中無法達到自己的期望，供應(yīng)商不愿意配合企業(yè)做好內(nèi)部提升，覺得麻煩；
第2：貨品供應(yīng)經(jīng)常延期，無法達到公司的交付要求，導(dǎo)致公司客戶滿意度降低，取消訂單；
第3：供應(yīng)的貨品問題多，來料后退貨，物料上到生產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)問題多，停線挑選，浪費工時；
第4：由于供應(yīng)商品質(zhì)無法達到要求，供應(yīng)商內(nèi)部成本消耗嚴重，無法配合公司戰(zhàn)略降價；
第5：問題的頻繁發(fā)生，公司與供應(yīng)商的關(guān)系越發(fā)緊張，配合越來越差，面對長期更換供應(yīng)商；
第6：頻繁的供應(yīng)商更換導(dǎo)致供應(yīng)商沒有時間、機會來深入了解公司、了解公司的產(chǎn)品，更多的在應(yīng)對企業(yè)的交貨、異常處理需求，沒有更多的時間去研究、提升產(chǎn)品技術(shù)與工藝。
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由此可見，供應(yīng)商的選擇錯誤，在后期所投入的時間、精力很多，對公司的整體發(fā)展是至關(guān)重要的。所有的供應(yīng)商在導(dǎo)入前都必須經(jīng)過嚴謹?shù)脑u價才能準入公司的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。在供應(yīng)商管理的第一維模型“選”，至少應(yīng)該遵循以下“四評流程”要求：
結(jié)合以上四步評審流程，對供應(yīng)商的準入進行評審內(nèi)容標準、細化，嚴格管理，寧愿在“選”的階段多花時間，也不能在后期花更多的時間來處理異常。供應(yīng)商的選擇思維，不能單純的以“供應(yīng)商規(guī)模大、能力強、價格低”來作為準入評價標準，應(yīng)該要用選擇人才的思維“合適”才是最好的模式來選擇供應(yīng)商。
供應(yīng)商準入期評價模型應(yīng)該遵循以下要求：
在供應(yīng)商準入“選”的維度中，建議至少從以上14個維度和權(quán)重進行細化展開評價，評價新供應(yīng)商時重點應(yīng)該放在“供應(yīng)商技術(shù)能力、品質(zhì)控制能力、供貨能力、訂單管控能力、建庫能力和工藝改善能力”上進行選擇，新供應(yīng)商的評價注重“技術(shù)水平和為現(xiàn)有客戶提供的質(zhì)量與交付能力”。
二、供應(yīng)商管理的第二維模型“用”
供應(yīng)商管理第二維模型“用”，不能以“我給你訂單，你按我的要求按質(zhì)、按量交付交給我就行了”的思維來對供應(yīng)商進行管理，聽話的供應(yīng)商也不一定是好的供應(yīng)商，好的供應(yīng)商應(yīng)該是能為客戶創(chuàng)造價值的供應(yīng)商，具備為客戶創(chuàng)造價值的能力。
供應(yīng)商的管理不是選擇好，導(dǎo)入供應(yīng)商體系中就好了，供應(yīng)商管理中的第二維模型“用”的核心內(nèi)容包含“觀察期、評價期和調(diào)整期”三個階段，要想“用”好供應(yīng)商，應(yīng)該從這三個階段展開管理。
觀察期：供應(yīng)商在通過“選”后，樣品承認也通過，選擇評價符合企業(yè)要求，正式導(dǎo)入供應(yīng)商管理體系，在進入正式合作階段應(yīng)該先進行小批量試產(chǎn)，通過試產(chǎn)結(jié)果、試產(chǎn)過程的配合再次對供應(yīng)商進行觀察評價，是否符合公司的供應(yīng)商要求，此階段雙方處于正式接觸期，不能單以質(zhì)量和交付來判定供應(yīng)商能力的好壞，應(yīng)該遵循以下評價模型：
在供應(yīng)商準入“選”的維度中，建議至少從以上14個維度和權(quán)重進行細化展開評價，評價新供應(yīng)商時重點應(yīng)該放在“供應(yīng)商技術(shù)能力、品質(zhì)控制能力、供貨能力、訂單管控能力、建庫能力和工藝改善能力”上進行選擇，新供應(yīng)商的評價注重“技術(shù)水平和為現(xiàn)有客戶提供的質(zhì)量與交付能力”。
評價的維度應(yīng)該以“需求的理解能力、過程配合反應(yīng)速度、小批量試產(chǎn)質(zhì)量、小批量試產(chǎn)交付速度”四個方面進行，觀察階段屬于供需雙方的磨合階段，在評價供方時，不能以交貨速度為主，要以對公司的需求、產(chǎn)品需求、工藝或質(zhì)量等需求的理解為主，首先要求供方先把過程做好，把員工訓(xùn)練好，只有這樣才能為后面的正式合作奠定夯實基礎(chǔ)。
評價期：在通過觀察期的磨合后，與供應(yīng)商進入正式合作期，在正式合作期，除了給供應(yīng)商下訂單，跟進供應(yīng)商交付外，我們更應(yīng)該去構(gòu)建供應(yīng)商“數(shù)據(jù)管理模型”，通過數(shù)據(jù)模型的構(gòu)建，以數(shù)據(jù)對供應(yīng)商進行全面、系統(tǒng)、公正、公開的評價，通過評價的結(jié)果來找到供應(yīng)商的短板和優(yōu)勢。供應(yīng)商數(shù)據(jù)評價模型至少應(yīng)該從以下幾個維度展開：
調(diào)整期：評價的目的不只是去論證誰好、誰壞，而是通過評價不斷的從體系中篩選出更優(yōu)質(zhì)、更有潛力的供應(yīng)伙伴，從合作方式上根據(jù)評價結(jié)果有所調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容至少包含“訂單結(jié)構(gòu)、合作方式、付款方式”等等內(nèi)容，調(diào)整的目的是讓評價動作和評價結(jié)果變得有意義。
體系內(nèi)的供應(yīng)商評價與準入供應(yīng)商評價維度不同，根據(jù)供應(yīng)商的合作層級不同評價內(nèi)容有所不同，評價體系的設(shè)計需與實際相結(jié)合，遵循以協(xié)助改善的原則進行。
三、供應(yīng)商管理的第三維模型“育” 供應(yīng)商管理的第三維模型與采購組織設(shè)計是離不開的。評價的最終目的不是要把誰淘汰，頻繁的淘汰供應(yīng)商是最不可取的方法，頻繁的更換供應(yīng)商傷害的不只是供應(yīng)商，傷害的更是企業(yè)自己。所以我們應(yīng)該把評價的結(jié)果定義為改善、提升的機會，也就是我們所說的供應(yīng)商管理第三維模型“育”，供應(yīng)伙伴與公司的員工同等重要，都是公司的重要合作資源，作為需求方有責(zé)任、有義務(wù)去協(xié)助他成長。在供應(yīng)商的管理上我們應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的供應(yīng)商管理模式，比如日本豐田，要想成為他的戰(zhàn)略供應(yīng)商，就必須接受豐田公司的控股，只有這樣雙方才能真正的綁在一定，再比如歐姆龍，只要是與企業(yè)戰(zhàn)略合作或具有潛力的供應(yīng)商，他們都會免費安排專業(yè)的專家去“培育”供應(yīng)商，去供應(yīng)商現(xiàn)場駐廠，手把手帶他們，協(xié)助他們成長，達到企業(yè)的需求，共同成長。
我們曾經(jīng)在做一個供應(yīng)鏈項目時，其中供應(yīng)鏈改善中很重要的一個模塊就是“供應(yīng)商培育”，由企業(yè)出資請老師帶著“供應(yīng)商培育團隊”去供應(yīng)商現(xiàn)場，通過前期的評價結(jié)果找到短板，通過去供應(yīng)商的現(xiàn)場深入調(diào)研找到短板，與供應(yīng)商一起策劃改善方案，帶著供應(yīng)商的團隊一起努力去實現(xiàn)、達到改善的目的。而不是通過評價找到問題，天天要求供應(yīng)商寫報告、過來開會、電話要求等等，這樣做只會讓供應(yīng)商增加無效的成本和對企業(yè)失去信心。通過這種“培育”思維，以供應(yīng)商內(nèi)部提升為出發(fā)點，一起帶著他們?nèi)プ?，通過實際行動去影響供應(yīng)商、通過行動產(chǎn)出結(jié)果、價值，用價值去影響供應(yīng)商，這樣的結(jié)果就是“供應(yīng)商更加尊敬和愿意配合企業(yè)”，增加了雙方的粘度。供應(yīng)商的培育思維從組織構(gòu)建上產(chǎn)生行動，從組織進行變革，以組織推動變革，供應(yīng)商管理團隊組織構(gòu)建模型如下：
采購中心的組織設(shè)計應(yīng)該遵循“三權(quán)分立與供應(yīng)商培育原則”，從組織上規(guī)避風(fēng)險。
四、供應(yīng)商管理的第四維模型“留”
供應(yīng)商管理的第四維模型“留”的中心思想是，通過前面三維的落地實施，用選擇客戶和管理客戶或用選擇人才和管理人才的思維，來管理我們的供應(yīng)商，深度磨合，找到合適企業(yè)的伙伴，對有潛力的供應(yīng)伙伴進行重點培育，對一此不合適企業(yè)或無法成長的伙伴進行優(yōu)化，保留最有貢獻價值的供應(yīng)伙伴，供應(yīng)伙伴的去與留，是一個漫長的、痛苦的過程。
客戶是上帝的時代已經(jīng)過去，供應(yīng)商作為公司的供應(yīng)與技術(shù)合作伙伴，我們應(yīng)該用人才管理與客戶管理的思維去對待他，是利益雙贏的共同體，在當(dāng)今的時代更注重團隊協(xié)作與互助，而不是以個人成就論英雄，我們需要供應(yīng)伙伴的支持。
